Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma ;)
*
Я даю свою згоду на обробку Персональних Даних у відповідності з Політикою конфіденційності та приймаю Угоду користувача
Оценка методом 360: как правильно проводить и пример составления опросника
-
17 мин
-
50305
-
8
-
9
-
0
Оценивание сотрудников — один из необходимых пунктов качественной HR-стратегии . «360 градусов» — метод оценки персонала, который позволяет эффективно проанализировать нужные компетенции и профессиональные качества сотрудников.
Всем ли компаниям нужен этот метод, как правильно провести оценку 360 и сформировать опросник? Команда Hurma System постаралась ответить на эти и другие важные вопросы.
Зачем проводить оценку 360?
Метод «360 градусов» — вид оценки деловых качеств сотрудника со стороны коллег / руководителей / подчиненных / клиентов и сравнение этих данных с его самооценкой.
Цель такого метода — дать фидбек о работе каждого сотрудника, предоставить возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в решении возникших проблем. Оценка 360 способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Часто этот метод применяют, чтобы избежать ухода ценного специалиста из компании и устранить конфликты в коллективе.
В каких еще случаях применяется оценка «360 градусов»?
1. Чтобы определить компетенции, которые необходимо развивать.
2. Для оценки работы за определенный период времени.
3. В период подбора членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.
4. Для формирования кадрового резерва.
Плюсы и минусы метода
Оценка 360 имеет как преимущества, так и недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.
Преимущества метода:
+ сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;
+ работа специалиста оценивается не только его руководителем, а и коллегами;
+ оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;
+ на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;
+ коллеги сотрудника высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить его работу.
Недостатки метода:
— не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;
— оценка 360 помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;
— анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;
— сотрудник получает стресс;
— метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.
Как провести оценку 360?
Проведение опроса разделяется на 8 простых шагов. Давайте рассмотрим их:
Шаг №1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценивания. Составьте список необходимых компетенций, среди них могут быть:
- целеустремленность;
- инициативность;
- исполнительность;
- гибкость;
- лояльность;
- командная работа;
- интерес к работе;
- тайм-менеджмент;
- постановка и контроль задач.
Шаг №2. Сформулируйте утверждения. Значимые компетенции важно оценивать на основе ответов на несколько утверждений.
Шаг №3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.
Шаг №4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.
Шаг №5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.
Шаг №6. Проанализируйте ответы.
Шаг №7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.
Шаг №8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.
Как составить опросник?
Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. Например:
«Коммуницирует с командой и оказывает необходимую поддержку в рабочих вопросах». Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, ответив:
- полностью не согласен;
- скорее не согласен;
- скорее согласен;
- совершенно согласен;
- не владею информацией.
Утверждение не всегда может быть положительным. К примеру, можно написать: «Не коммуницирует с другими сотрудниками и не делится необходимой информацией».
Это позволяет получить более точные ответы, поскольку люди часто невнимательны в опросах и склонны выбирать «на автомате» одинаковые варианты ответа. Так называемые «вопросы-перевертыши» или миксованные положительные и негативные утверждения заставляют вдумываться и отвечать более точно.
Опросник может также содержать вопросы-дубли, цель которых проверить достоверность ответов. Если ответы на эти вопросы отличаются, то результаты такого опроса не могут считаться достоверными.
Перед началом оценки необходимо предупредить отвечающих, что нужно быть внимательным, отвечая категоричными «полностью не согласен» или «совершенно согласен», поскольку в одних вопросах они дают наивысшую оценку специалисту, а в остальных — самую низкую. Стоит отметить, если отвечающий не знает, как оцениваемый проявляет себя в тех или иных ситуациях, то необходимо выбрать вариант «не владею информацией».
Пример опросника методом 360
Проведение данного опроса на 50 утверждений занимает от 30 минут. Попросите отвечающих уделить время и постараться сосредоточится на нем, не отвлекаясь.
На утверждения необходимо ответить цифрой от 1 до 6, где:
1 — не имею информации;
2 — проявляется всегда;
3 — проявляется в большинстве случаев;
4 — проявляется примерно в половине случаев;
5 — проявляется редко;
6 — не проявляется никогда.
Вопросы
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения | |||||
| 2 | В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее | |||||
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем | |||||
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы | |||||
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала | |||||
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным | |||||
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них | |||||
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму | |||||
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение | |||||
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно | |||||
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы | |||||
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении | |||||
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные | |||||
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | |||||
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях | |||||
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми | |||||
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них | |||||
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | |||||
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач | |||||
| 20 | Признает свою ответственность за результат | |||||
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях | |||||
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании | |||||
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения | |||||
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | |||||
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | |||||
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем | |||||
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании | |||||
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом | |||||
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы | |||||
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов | |||||
| 31 | Мотивирует людей, основываясь на их результатах | |||||
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться | |||||
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий | |||||
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации | |||||
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности | |||||
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми | |||||
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных | |||||
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию | |||||
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках | |||||
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания | |||||
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше | |||||
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей | |||||
| 43 | Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | |||||
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов | |||||
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу | |||||
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения | |||||
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы | |||||
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения | |||||
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы | |||||
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) |
Анализ результатов
Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.
Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.
Расшифровка ответов по типам компетенций
Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
Инициативность — 23, 46, 48.
Адаптивность, открытость новому — 27.
Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
Стрессоустойчивость — 25.
Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
Управленческие навыки (вопросы 26–42)
Управление текущей работой — 30, 35, 41.
Управление командой — 28, 33, 34.
Планирование — 27, 29, 39.
Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Когда стоит применять метод «360 градусов»?
Чаще всего люди не способны смотреть на себя стороны. Это объективно мешает здоровой самооценке, особенно в профессиональной сфере. Сотруднику легче карьерно расти и позиционировать себя, когда руководство и остальные профессионалы сферы правильно его оценивают.
Метод 360 — отличное решение, которое позволяет оценить сотрудника буквально «со всех сторон». Реализовывая его по всем правилам, HR-менеджер помогает специалисту профессионально развиваться и улучшать коммуникацию в команде.
Оценка персонала методом «360 градусов» будет эффективна:
- в компаниях с демократическим стилем управления;
- там, где развивают и поощряют командную работу;
- для сотрудников, работающих в компании на долгосрочной перспективе;
- в компаниях, где развивают корпоративную культуру;
- для создания благоприятной атмосферы в командах проектов.
Спасибо!
Вы подписаны!
Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры
Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии. Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании ...
Тест «Какой вы HR сегодня»?
Команда Hurma System рада представить читателям блога новую рубрику «Тесты для HR». Теперь мы не только делимся полезными и практическими статьями, а и генерируем ваше хорошее настроение мини-тестами 🙂 Отметим, ...
